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          絲路實踐丨“專業化”才是工程承包市場的主流方向——專訪三峽國際能源投資有限公司經營管理部副主任張洪勳|中國投資
          信息來源:三峽國際能源投資集團有限公司
          發布日期:2020年02月27日
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             導 讀   

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          工程建設市場發展的主流方向應該是更加專業化。投建營一體化能否成為行業内主要的發展方向還需要在實踐中進一步驗證

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          在海外工程承包市場日益艱難的當下,投建營一體化成為了一些工程承包公司發展海外業務的潮流選擇。然而,投建營一體化是否能真正有助于整個行業的核心競争力提升?能否成為整個行業的高質量發展的努力方向?這些仍需要認真的思考與實踐檢驗。

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          近日,本刊記者采訪了三峽國際能源投資有限公司經營管理部副主任張洪勳,就這些問題進行了探讨。

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          《中國投資》:投建營一體化最早是部分海外業主受資金和運維難題困擾主動提出的訴求;這些年海外項目投建營一體化逐漸形成了一種潮流。您是否認為這會成為中國工程建設領域企業主要的發展方向?我們應該怎麼看待投建營一體化的初心和目标?您認為最适合投建營一體化的行業領域是哪些?

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          張洪勳:我國工程建設企業過去均以工程承包為主業參與國家“走出去”戰略安排的曆史過程中,不斷的向基礎建設的投資領域擴展,這是中資承包企業試圖擴展其産業鍊、擴展其業務到基礎建設投資領域的結果,這在中國的曆史上是前所未有的開創性業務。在海外投資的初期,形成了階段性、過渡性的投建營一體化潮流是海外業務發展的必然結果, 這類投建營一體化的行業大多都是基礎建設各領域,包括能源、交通、水務等各類基礎建設行業。

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          當前投建營一體化在海外項目上成為一種潮流,我個人的理解這是在市場上各類服務更加專業化的背景下,市場對于集成各類專業化服務的需求在不斷增長,而提供這類集成服務的是基礎建設投資人,他集成了融資、保險、工程設計、制造、建設、運營等全産業鍊的各項工作。

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          從承包商的角度分析,投建營一體化是工程建設企業業務多元化策略的一部分;但投資管理、建設管理以及運營管理應該是完全不同的三項工作,需要完全不同的能力來履行各自的職責。從國際市場的基礎建設案例來看,即使投建營表面上是一個集團來承擔的,但從法律意義上來講應該是三個不同的法律主體,而且各個法律主體上的股權結構通常也是不一緻的;采用投建營一體化的方式, 項目的建設和運營合同對于投資人來都是關聯交易,是需要重點管控的内容;如何保護其他投資人的利益,保證關聯交易公平合理,同時滿足市場監管的要求,需要從法律的角度高度重視,才能保證這項業務滿足合規性要求、可持續發展 。一個工程建設企業的内控流程是無法滿足投資管理要求的,一個以承包為主的企業同時投資、建設和運營,同時承擔全産業鍊風險的做法與市場基本的商業規則是不相符的。

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          從投資人的角度分析,投建營一體化的核心是投資工作,投資覆蓋了整個BOT或PPP的全生命周期和全面風險,隻有建設期的設計、制造和施工風險是由承包商承擔的,運營期的設備正常運行和維護的專項責任是運營商來承擔的,而投資人的法律主體SPV(Special Purpose Vehicle,特殊目的公司)始終是從項目的發起、建設和運營的法律主體。投資人是通過融資協議、建設合同、運營合同、保險合同、銷售合同來管理投資各階段的風險,以保證自身的投資回報率處于合理可控的水平。

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          從基礎建設整個行業的曆史以及未來發展的趨勢來分析,尤其是在未來基礎建設投資、基礎建設以及運維業務等各類企業股權在逐漸分散的大趨勢下,工程建設市場發展的主流方向還應該是更加專業化。同一個集團,像西班牙的ACS(Actividades de Construcciones y Servicios)集團,可以同時擁有投資、建設和運營等專業化的平台,各個平台的股權結構是不一緻的,通常參與投資的份額較少,在風險小的市場其持有股權的時間較長,在風險高的市場其對股權投資的流通性比較高。

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          鑒于中資工程建設企業通常沒有投資的全面風險管控體系,在特定的階段隻是把滿足基礎建設投資需求作為擴大承包市場的手段來看待的;鑒于中資建設企業目前通過投建營一體化方式增加的營業額占比提高, 這類投資大多又位于發展中國家;鑒于承包業務對資金周轉率要求非常高,對于風險的承受度較低,一旦投資領域出現資金回收問題,将給工程建設企業帶來較大的生存隐患,我們建議中資工程建設企業需要加強管理所在區域投資、減少投資敞口風險、保證資産的流動性滿足自身發展的要求、有效地管理市場風險,以保證投建營一體化建設以及企業自身可持續發展。

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          《中國投資》:水電項目非常适合投建營一體化?三峽國際有沒有計劃在未來的海外項目上以這種模式為主?

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          張洪勳:水電開發生命周期比較漫長,涉及的社會問題較多,尤其是移民和環保問題比較突出、影響較大。鑒于水電的移民和環保問題較突出,需要政府提供配套的移民和透明的環保和投資政策來支持水電的開發。盡管每個國家的市場特點、開發機制以及确定電價的機制都有所不同,但是水電項目采用投建營一體化需要配套的投資法律框架才能實施;由于建設、運營都與投資單位以合同的形式确認的,在有些成本加回報的電價機制下,同一集團的内部單位承擔建設及運營服務必須保證其價格是合理的,整個招标的過程也是公開透明的。

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          三峽國際在海外項目将以并購和綠地開發兩個手段作為其水電開發的方式,綠地投資(投建營一體化)隻是其中之一。在一帶一路等沿線國家的綠地建設中,三峽集團采用投建營一體化開發了部分巴基斯坦、非洲和拉美地區的水電和風電項目。

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          未來三峽國際在部分清潔能源投資中,基本上按照既定的标準和規則選定承建商和運營商,若自身在項目建設管理和運營管理與市場的競争者相較有技術或成本上的優勢我們可以選定他們,我們内部并沒有投建營一體化的策略安排。對于承包商, 我們鼓勵本地市場的承包商多參與,培養、提升本地承包商的能力;對于運營商,我們鼓勵本地的運營商參與,同時鼓勵中資給當地運營商提供技術支持,并投入專門的資金加強本地運營方面的人才培養,以保證我們投資的項目盡量多的為本地社區創造就業和發展機會,同時保證我們的資産長期安全運行。

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          《中國投資》:投建營一體化的模式在一些重債國家拿項目的時候有優勢, 幫助這些國家解決了資金問題, 但是這也意味着把風險轉移到了中國企業這裡?中國企業背上了債務?在實踐中, 投建營項目的融資是否是一個大的問題?能否介紹通常解決資金投入問題的投建營一體化模式有哪些?三峽在實踐中是如何做的?

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          張洪勳:投建營一體化本身是一個投資活動,投資通常是厭惡風險的,尤其是大型基礎建設投資更是如此。一旦重債國家投資,風險無疑轉嫁到為這一投資專門成立的公司以及相關股東層面。對于這類償還投資的風險,市場上有各類保險方案,對于重債國家,成本是比較高的。 

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          因為在重債國家投資無疑風險敞口相對較大,相對競争的激烈程度較小。從投資所在國分析,他們需要管理好外部投資的規模,以保證自身的債務規模合理,促進當地經濟的可持續發展;從投資企業分析,需要評估當地市場的償債能力以及未來的風險分擔方式作為投資決策過程中重點評估的内容。

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          為了投資這類項目,通常由發起人成立以投資這一項目為目的的SPV。投資人為該項目融資的擔保品是該項目本身,以避免該項目的風險全部傳遞回股東自身。通常這類融資的部分風險由中資、當地以及第三方銀行分擔,因此融資成本相對較高。需要指出的是,由于項目融資在中資銀行的接受程度仍不高,目前股東方仍承擔着一定程度的擔保責任。三峽集團在投資巴基斯坦、秘魯的清潔能源項目均采用項目融資的方式解決項目的主要資金。

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          《中國投資》:BOT、PPP等模式對東道國的政治法律等經營環境有比較高的要求,屬于不可控的因素,那麼在這個問題上,三峽通常是怎麼做的?

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          張洪勳:BOT、PPP模式要求所在國政府以及市場的相關方承擔一定的責任,才能保證融資的信用結構被銀團所接受。鑒于此,要開展BOT和PPP項目對所在國的法律、市場等經營環境有較高的要求。

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          對于三峽集團在決定一項投資前,評估項目所在市場的政治、經濟以及法律環境、電力市場需求以及所在國政府的資信情況都是我們判斷這一國别是否具備投資級别的重要因素。

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          一旦确定項目所在市場滿足BOT或PPP的經營環境,經評估可以作為三峽集團海外清潔能源市場的前提下,再對具體的項目進行投資評估。即使被評估為投資級的市場,通常我們會選定小規模的項目進行投資,并及時根據投資過程中碰到的實際問題,再對市場進行重新評估,同時為後續投資項目總結經驗、教訓。

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          《中國投資》:我們曾經提出全産業鍊走出去,也和其他國家實施第三方市場合作,實踐中很多企業也在發展輕資産的走出去平台, 通過這種平台企業實施海外項目的投建營一體化, 這種平台模式的好處是什麼?劣勢是什麼?您如何看待這種模式的發展趨勢?

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          張洪勳:在三峽集團成立之初,就想把集團内外的全産業鍊整合在一起,編隊出海走出去,發揮中國清潔能源全産業鍊條中的設計、制造、建設管理、運營管理以及資本的綜合效益,實現三峽集團發展的藍海戰略。

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          在收購EDP(Energias de Portugal,葡萄牙電力)的國有股份成為EDP第一大股東後,雙方就第三方市場合作達成協議,共同開發了南美、歐洲以及其他發展中國家的清潔能源市場。雙方還專門成立了合資公司共同開發全球中小水電市場。

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          實踐中發展輕資産的走出去平台,并通過這一平台實施海外項目的投建營一體化的模式,我理解是将投資、建設以及運營集成在一起的專業投資服務平台。這類平台對于小的投資人和小型的基礎建設項目是有實際的推動意義的,目前這類平台有專業機構,如會計事務所、律師事務所、商業機構發起的。盡管實力和水平參差不齊,但在當前的階段,對于走出去戰略的實施會起到促進作用。

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          大型的基礎建設投資項目需要比較專業的人才和曆史經驗的積累,更多的依賴于自身的法律、融資以及行業管理經驗,由這些平台公司去組織實施的可能性相對較小。

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          《中國投資》:投資的錢得能回來,這是核心問題。風險管理是投資人關注的第一要點,投建營一體化真正考驗的是決策者、領導班子,做好決策、控制風險的能力很重要。對此三峽的經驗是什麼?

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          張洪勳:投建營一體化從資金的角度看,最核心的是投資工作,而投資最基礎的工作是風險管理。對進入償債能力低、風險敞口較大的市場,三峽集團評估是比較謹慎的。 

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          三峽國際在海外投資專門制定了全面風險管理制度,設定風險管理的策略,并貫穿投資各個階段。風險管理體系和風險管理能力在公司成立後8年來逐步完善和提升。

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          三峽集團在海外投資可以總結為以下特點,

                1)全面評估市場的各項要素,以判斷潛在市場的風險級别, 作為是否進入該市場的基本條件;今後仍将加大對宏觀經濟以及目标市場的深入研究,夯實投資基礎工作;
                2)對每一個具備投資級的市場,需要從小到大不斷的累積經驗和風險管理能力;
                3)始終聚焦于自身有比較優勢的水電、風電等清潔能源的行業;
               4)提升公司治理能力以及風險管控能力, 保證内部決策公開透明高效;
              5)始終秉持“共商、共享、共建”原則,推動股權多元化以分享利益、分散投資風險;
              6)從戰略安排上積極推動實施資産證券化,同時增加不同的融資渠道,提升資産的流動性。

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          《中國投資》:從三峽的實踐來看,最大的痛點有哪些?您認為中國企業投建營一體化的短闆或者痛點是什麼?需要什麼樣的政策或者專業支持?

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          張洪勳:從三峽近年海外的實踐經驗來看,在部分項目上實施的投建營一體化工作中,由于單一股東在投資、建設以及運營過程中的影響力較大,在項目執行過程中行政力量和契約要求同時存在某些時段會影響執行效率。

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          海外投資過程中中國技術标準的适用性,作為中國文化的組成部分, 仍需較長時間的驗證、宣傳、運用和推廣。在這方面,還希望政府層面出台配套政策,推重中國技術标準走出去。

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          對于海外投資項目的環境保護和社會責任問題認識不充分,以及本地的合規管理上,如稅務、勞工、誠信合規等都需要深入研究。需要從公司治理層面引入外部力量,從上至下全面落實合規性的具體要求,并不斷地提升内控能力,以保證企業内部具備投建營一體化的基本能力。

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          投建營一體化是企業發展滿足市場發展的結果,我并不認為需要國家的政策層面支持這一商業模式。從投建營一體化最本質的特點,即基礎建設投資的角度分析,建議鼓勵從本地多融資、 鼓勵本地承包企業的參與、積極培養本地的運營人才、鼓勵與本地的合作夥伴共享利益,這樣才能實現多赢、共赢的結果,才能保證“一帶一路”倡議得到各方的響應,才能實現可持續、高質量發展的目标。

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          《中國投資》:除了投建營一體化, 您認為中國的工程建設企業的高質量發展是否還有其他方向?單純的工程承包是否可以實現高質量發展?西班牙ACS等國際同行可以給我們哪些啟示?

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          張洪勳:中國的工程建設企業的高質量發展面臨的壓力很大,一方面是全球經濟衰退、基建市場萎縮的國際環境,另一方面是中資企業内部無序競争日趨激烈的狀态,從可持續發展視角對中資企業有以下4點建議:

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          1.提升核心能力,包括設計能力,建立标準化的建設管理以及運營管理的系統、建設運營技術輸出,在此基礎上加快在各個市場的本地化建設、實現與本地的融合。

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          2.西班牙ACS的經驗值得我們進一步借鑒,加快企業間的并購,降低管理成本,提升自身的核心能力,加快專業化的分工。加大環保安全方面的投入,提升内控管理水平,以推動工程建設企業走的更加久遠;

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          3.在當今的市場環境下,承包行業面臨着建設管理要求更高,競争更加激烈,市場合規管理成本更大,行業利潤率趨低的環境,如何高質量地做好工程承包面臨更大的挑戰。每個公司需要根據自身的能力和未來市場的發展方向,既要把傳統的工程承包業務做精細,更需要從長遠戰略上謀劃相關産業的多元化,包括投資項目前期開發、設計及工程管理服務、資産的運營、其他專業化的服務等,以保證公司可持續發展。 

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          4.西班牙ACS公司是在承包市場日益競争激烈的環境下,通過不斷地快速并購整合而發展成為承包行業的領軍企業。該集團2019财務報表顯示其年營業收入中的75%來自于承包業,承包為企業利潤的貢獻率是26%;在項目設計、資産運營方面的服務領域的營業額占到17%,這類服務為企業的貢獻率是18%;剩餘的56%的營業利潤來自于BOT或PPP等特許經營等方面。特許經營的投資項目基本位于美國、西班牙、德國、加拿大、澳大利亞以及墨西哥等6個國家。ACS公司的投資、建設、運營等業務是不同的法律主體承擔的,各自在市場上均有其專業比較優勢,且其投資的領域和市場與其建設闆塊的業務重合度不高,基本不參與發展中國家的基礎建設投資,這與目前中資工程建設企業的投建營一體化還是有實質的區别, 因此中國工程建設企業投建營一體化是否能成為行業内主要的發展方向還需要在實踐中進一步驗證。

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          三峽集團巴基斯坦風電項目

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                                                    (來源:本文刊于《中國投資》2020年2月号)

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